Dürfen sich Vorgesetzte verletzlich zeigen?

Newsletter 6 vom November 2025

Es gibt sie zwar immer noch, die «Macho-Chefs», die vermeintlich über allem stehen, einfach harte und durchsetzungsstarke Kerle sind (oder natürlich Frauen – aber wie wäre hier eigentlich der passende Ausdruck für eine entsprechende weibliche Führungsperson?) – und fertig. Nicht zimperlich mit Gefühlen und so. Einfach Leistung fordern und klar kommunizieren. Es gibt sie zwar noch, aber sie haben ein klares Ablaufdatum. Nur stellt sich die Frage: Was kommt danach? Und wird es dann besser?

Um es vorwegzunehmen. Ich glaube schon, dass es in den Chefetagen grundsätzlich eine Entwicklung ins Positive geben kann. Sonst würde ich wohl keine Führungscoachings mehr anbieten. Aber gleichwohl muss man sehen, dass nicht alle Vorgesetzten, die nicht dem Bild des «Macho-Chefs» entsprechen, automatisch gute Führungskräfte sind. Eine zentrale Frage, die sich in diesem Zusammenhang immer wieder in der einen oder anderen Facette stellt, lautet, ob sich Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeitenden eigentlich auch von ihrer verletzlichen Seite her zeigen sollten und vor allem: ob sie aktiv kommunizieren sollten,  wenn sie verletzt worden sind.

Wahrscheinlich gehst du mit mir einig, wenn ich sage, dass man diese Frage nicht so pauschal beantworten kann und dass es immer auf die Situation ankommt. Gleichwohl scheint es, wenn man einen Blick wirft auf die neuere Leadership-Diskussion, dass diese Frage entweder vollkommen ausgeblendet oder dann mit einer unangebrachten Vereinfachung beantwortet wird – und zwar in etwa so: «Natürlich sollen sie sich verletzlich zeigen – je mehr, desto besser. Denn sie sind auch nur Menschen und sollen gefälligst authentisch auftreten. Nur so können sie Vorbild sein für ihre Mitarbeitenden.» Nun ist es so, dass junge oder weniger erfahrene Führungspersonen schon ziemlich negative Erfahrungen gemacht haben, wenn sie auf den Zeitgeist bzw. den oben zitierten Ratschlag gehört haben.  Warum das so ist und wie man diese Frage eventuell noch etwas besser beantworten könnte, darauf versuche ich in der Folge eine kurze Antwort zu geben.

Beginnen tue ich mit einer Aussage, die wohl alle mit mir teilen. Gute Führung heisst zunächst einmal, sich selbst gut führen zu können. Und dies wiederum heisst, über eine gute Selbstwahrnehmung zu verfügen sowie über die Fähigkeit, sich und sein eigenes Handeln in Ruhe reflektieren zu können – in wohlwollend-selbstkritischer Absicht. Ist dies erst einmal gegeben, dann ist schon sehr Vieles gut und es liegen beste Voraussetzungen vor, um auch dann Führungskompetenz zu zeigen, wenn man verletzt worden ist. Aber was heisst das genau – und was braucht es sonst noch? Geht man hier etwas in die Tiefe, dann zeigt sich sehr rasch, wie komplex und anspruchsvoll die Situation sein kann. Nehmen wir ein Beispiel aus meiner Coaching-Praxis, das ich so oder in ähnlicher Form schon oft angetroffen habe:

Eine Führungsperson (ich nenne sie der Einfachheit halber «Peter») ärgert sich darüber, weil ihr ein vertrauter Mitarbeiter (ich nenne ihn der Einfachheit halber Max) in einer bestimmten Frage offensichtlich nicht die Wahrheit gesagt hat. Eine relativ häufige Reaktion besteht darin, dass Peter rasch das Gespräch sucht und die Situation auf der Sachebene mit Max klären will. Wenn er sich dabei jedoch nicht bewusst ist, dass ihn diese Unehrlichkeit von Max persönlich verletzt hat und er es «gerade von Max nicht erwartet» hätte, angelogen zu werden, dann weisst du wohl, was jetzt kommt. Das kleine Teufelchen der persönlichen Verletzung – bzw. die emotionale Energie, die dadurch in Peter entstanden ist – zeigt nun Wirkung und wird eine sachliche Klärung zwischen den beiden nahezu verunmöglichen. Man wird sich höchstwahrscheinlich im Kreis drehen und es kommt zu gegenseitigen Anschuldigungen und Frustrationen, wo es letztlich nur Verlierer gibt. Anders formuliert: Ein sachliches Gespräch ist nicht möglich, solange unbewusste Emotionen den Blick trüben. Etwas anders sieht es aus, wenn Peter merkt, dass ihn diese Unehrlichkeit von Max verletzt hat. Was soll er dann tun? Die einfache Antwort würde lauten: Ebenfalls ein klärendes Gespräch suchen – mit dem Zusatz, gegenüber Max auch die persönliche Verletzung anzusprechen. Diese Variante kann unter Umständen sehr gut sein. Sie kann aber auch ziemlich ins Auge gehen. Und hier kommt ein weiterer Aspekt ins Spiel. Und der hat mit dem emotionalen Reifegrad im engsten beruflichen Umfeld von Peter zu tun. Denn nicht alle Mitarbeitenden können gleich gut damit umgehen, wenn ihr Vorgesetzter derart persönlich wird und vor dem Mitarbeitenden über seine Gefühle spricht. Und zuweilen kann die Angst des Vorgesetzten, dass seine emotionale Offenheit von seinem Umfeld allenfalls missbraucht wird, auch berechtigt sein. Bevor Peter also ins Handeln kommt, muss er eine intuitive Einschätzung über den Reifegrad von Max (und allenfalls generell seines engeren beruflichen Umfeldes) vornehmen, um sein Verhalten im Klärungsgespräch darauf abzustimmen. Auf der andern Seite (also im Bereich der Selbstreflexion) geht es natürlich auch darum, der erlittenen persönlichen Verletzung noch etwas auf den Grund zu gehen. Was genau hat Peter verletzt? Wo genau hat er sich vielleicht getäuscht? Was muss aus Sicht von Peter im Gespräch passieren, damit er die Angelegenheit – auch emotional – als erledigt abhaken kann. Gibt es allenfalls einen blinden Flecken bei Peter, der zu dieser Ent-täuschung beigetragen hat?

Das klingt jetzt vielleicht alles ein bisschen kompliziert. Aber wenn man einmal gelernt hat, mit sich selbst immer wieder  in einen inneren Dialog treten zu können – und diese Fähigkeit empfehle ich ausnahmslos jeder Führungskraft – dann laufen solche inneren Prozesse eher intuitiv und innert kurzer Zeit ab. Und nur dadurch wird es für Peter möglich, eine gute Handlungsvariante zu wählen.

Und zum Schluss noch dies:

Neulich habe ich mir im SRF eine DOK-Sendung über das Luxushotel Palace in Gstaad angeschaut. Neben der Schilderung von teilweise doch eher peinlichen Entgleisungen der mehr als nur verwöhnten Stammkundschaft auf einmal ein unerwartetes Highlight: Der Direktor und Besitzer des Palace erzählte auf sehr authentische Weise, wie seine Mitarbeitenden ihn nach einem schweren Schicksalsschlag (er verlor innert kurzer Zeit seinen Bruder und seinen Vater) auf sehr empathische Weise gestützt hätten. Einfach so – unkompliziert, familiär, menschlich. Das geht also auch. Ich denke allerdings, dass man sich ein solches Umfeld erst erarbeiten muss. Offensichtlich hat der Hoteldirektor genau dies getan.