Psychological Safety

Wir leben in einer Arbeitswelt, die schneller, komplexer und unsicherer ist als je zuvor. Strategien verändern sich. Märkte kippen. Technologien entwickeln sich rasant. Und trotzdem versuchen viele Organisationen immer noch, mit alten Mustern zu führen: Mit Kontrolle, Absicherung und Fehlervermeidung. Das Problem dabei: In komplexen Umfeldern gewinnen nicht die, die alles richtig machen. Sondern die, die schneller lernen. Und Lernen braucht etwas, das in vielen Teams fehlt: Nämlich einen Raum, in dem Menschen offen denken, sprechen und zweifeln dürfen.

Genau hier setzt das Konzept der psychologischen Sicherheit an. Es beschreibt die unsichtbare Grundlage, auf der echte Zusammenarbeit, Innovation und Leistung überhaupt erst möglich werden. Geprägt wurde der Begriff von der Harvard-Professorin Amy Edmondson. Sie untersuchte in den 1990er Jahren medizinische Teams und stellte etwas Überraschendes fest: Die besten Teams machten mehr Fehler. Nicht, weil sie schlechter waren – sondern weil sie Fehler offen zugaben. In Teams mit hoher psychologischer Sicherheit wurden Fehler sichtbar, besprochen und korrigiert. In unsicheren Teams wurden sie vertuscht. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Harmonie. Sie bedeutet: Ich kann hier sprechen, ohne Angst vor Demütigung oder Bestrafung.

Google und «Project Aristotle»

Später griff dann Google das Thema auf. Im Rahmen von „Project Aristotle“ wollte man herausfinden, was erfolgreiche Teams eigentlich vor allem ausmacht. War es Intelligenz? Seniorität? Persönlichkeitsprofile? - Das Ergebnis war ebenso klar wie einfach: Mit Abstand der wichtigste Erfolgsfaktor war psychologische Sicherheit.

Teams waren besonders leistungsfähig, wenn

• sich alle zu Wort meldeten (keine Dominanz einzelner spürbar war)

• Fehler offen besprochen wurden

• Kritik sachlich und respektvoll geäussert wurde und

• Menschen sich trauten, Risiken einzugehen

Es gewinnen somit nicht unbedingt immer die klügsten Köpfe, sondern vor allem Teams, in denen sich Köpfe überhaupt erst einmal zeigen dürfen. Wirklich erfolgreich sind Teams vor allem dann, wenn sie

• Probleme früh ansprechen

• schneller aus Fehlern lernen

• konstruktiv austragen

• Verantwortung übernehmen und

• mehr Ideen einbringen.

Kurz gesagt: Sie arbeiten miteinander, nicht nebeneinander. Und jetzt wird es spannend. Denn wenn man sich die Sache etwas genauer überlegt und etwas tiefer schaut, dann landet man schnell einmal bei einem anderen Konzept – bei der emotionalen Intelligenz (EQ).

Verbindung von Psychologischer Sicherheit zu EQ

Emotionale Intelligenz – populär gemacht durch Daniel Goleman in den 80er Jahren – beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen wahrzunehmen, zu verstehen und konstruktiv damit umzugehen.

Die zentralen Bausteine von EQ sind bekannt. Es geht um

• Selbstwahrnehmung

• Selbstregulation

• Empathie

• Soziale Kompetenz

• Motivation

Und genau hier liegt die Verbindung. Denn psychologische Sicherheit ist das Ergebnis gelebter emotionaler Intelligenz im System.

Ein Team ist dann psychologisch sicher, wenn

• Führungskräfte ihre eigenen Unsicherheiten reflektieren können

• Emotionen nicht tabuisiert werden

• Empathie im Umgang spürbar ist und

• Feedback nicht als Angriff, sondern als Lernimpuls verstanden wird

Ohne EQ keine Sicherheit. Ohne Sicherheit keine echte Kooperation.

Die Umsetzung

Und jetzt wollen wir noch etwas konkreter werden und uns vertieft mit der Frage beschäftigen, was es letztlich vor allem braucht, um eine psychologisch sichere Kooperationskultur aufzubauen. Falls du selbst eine Führungsrolle einnimmst, dann wird es für dich ab hier möglicherweise etwas unbequem. 😊 Denn Kultur entsteht nicht durch Leitbilder, sondern zunächst einmal vor allem durch vorgelebtes Verhalten der Führung. Wenn du also eine Firma, eine Abteilung oder ein Team leitest, dann beginnt alles bei dir. Hier ein paar ganz konkrete Dinge, die du tun kannst:

Verletzlichkeit vorleben

Der stärkste Hebel ist nicht Stärke, sondern Verletzlichkeit.

Hier ein Beispiel:

Statt zu sagen „Warum ist das passiert?“ sag besser: „Ich habe das zu spät erkannt. Was können wir daraus lernen?“

Denn erst wenn du eigene Fehler transparent machst, gibst du anderen die Erlaubnis, das Gleiche zu tun.

Praxisimpuls:

• Starte Meetings regelmässig mit: „Was habe ich letzte Woche gelernt?“

• Benenne eigene Unsicherheiten bei Entscheidungen.

Menschen folgen dem, was sie erleben – nicht dem, was du predigst.

Fragen statt urteilen

Unsichere Führung bewertet schnell. Sichere Führung fragt zuerst.

Hier ein Beispiel:

Ein Mitarbeiter bringt eine unausgereifte Idee.

Unsichere Führung sagt: „Das funktioniert so nicht.“

Sichere Führung fragt nach und ermuntert: „Was genau versuchst du zu lösen? Lass uns das weiterdenken.“

Fragen haben meist eine öffnende Funktion, während Urteile schliessend wirken.

Praxisimpuls:

• In Diskussionen bewusst 3 Verständnisfragen stellen, bevor du deine Meinung sagst.

• Kritik immer mit Neugier koppeln.

Konflikte normalisieren

In unsicheren Teams werden Konflikte vermieden. In sicheren Teams werden sie geführt. Als Führungskraft musst du klar signalisieren, dass Widerspruch kein Angriff ist.

Hier ein Beispiel: Wenn zwei Teammitglieder unterschiedlicher Meinung sind, greife nicht sofort ein. Sag stattdessen: „Gut, dass wir unterschiedliche Perspektiven haben. Lasst uns beide Seiten verstehen.“

Konfliktkompetenz ist wohl einer der wirksamsten Sicherheitsverstärker.

Redeanteile bewusst steuern

Google hat festgestellt, dass man in erfolgreichen Teams ziemlich gleichmässige Redeanteile der Teammitglieder beobachten kann.

Praxisimpuls:

• Sprich bewusst zuletzt.

• Frage stille Personen aktiv: „Wie siehst du das?“

• Unterbrich Vielredner freundlich.

Denn psychologische Sicherheit heisst: Jede Stimme zählt.

Fehler als Lernsystem etablieren

Wenn Fehler nur dann Thema sind, wenn etwas schiefgeht, entsteht Angst.

Wesentlich sinnvoller ist es,

• regelmässige „Lessons Learned“-Runden zu organisieren und immer wieder die Frage in die Runde zu werfen, was wir nächste Woche einmal bewusst anders versuchen wollen

Enorm wichtig dabei ist es, keine Schuldzuweisungen zu machen und den Fokus stets auf den Prozess, nicht auf die Person zu legen. .

Klare Erwartungen + hohe Standards

Psychologische Sicherheit hat allerdings überhaupt nichts mit Kuschelkultur zu tun. Es geht also nicht darum, dass alles okay ist und sich alle einfach gern haben. – Im Gegenteil: Wirklich erfolgreiche Teams verbinden hohe Leistungsstandards mit hoher zwischenmenschlicher Sicherheit. Während Sicherheit ohne Anspruch bloss zu Mittelmass führt, führt Anspruch ohne Sicherheit direkt zur Angst. Erst die Kombination von beidem führt zu wahrhaftiger Exzellenz.

Konsequenz im Verhalten

Du kannst nicht sagen: „Hier darf jeder offen sprechen“ – und dann jemanden subtil blossstellen.

Ein einziger sarkastischer Kommentar kann Monate an Vertrauensaufbau zerstören.

Achte also stets bewusst auf

• deinen Tonfall

• Mikroreaktionen im Team

• Augenrollen

• Ironische Bemerkungen, die man falsch verstehen könnte

Nicht wenige Menschen scannen permanent auf Gefahr. Dessen musst du dir als Führungsperson bewusst sein.

Der Kern: Psychologische Sicherheit entsteht durch Haltung

Nach all den Tipps solltest du dir aber vor allem eines merken:

Psychologische Sicherheit ist kein Tool. Es geht nicht um etwas, das man im Rahmen eines einzigen Workshops behandeln kann. Es geht nicht um einen einmaligen Teamevent.

Psychologische Sicherheit entsteht aus einer inneren Haltung. Dazu gehören vor allem folgende Einsichten und Werte:

• Menschen sind lernfähig.

• Fehler sind Daten.

• Unterschiedliche Meinungen sind wertvoll.

• Würde ist unantastbar.

Wenn du das ernst meinst – und konsequent lebst – entsteht Kooperation fast automatisch.

Und zum Abschluss möchte ich dich noch etwas «challengen». Erlaube mir folgende direkte Frage an dich als Führungsperson:

Wenn dein Team heute absolut sicher wäre:

• Welche Themen würden plötzlich auf den Tisch kommen?

• Welche Ideen würden ausgesprochen?

• Welche Konflikte würden sichtbar?

Und dann die entscheidende Frage:

Was hält dich davon ab, diesen Raum zu öffnen?

Denn Kultur beginnt nie „im System“. Sie beginnt immer bei der Person, die Führungsverantwortung trägt. Wenn du willst, können wir das auch im Rahmen eines Führungscoachings besprechen. Was würdest du von dieser Idee halten?